TCL：出海三级跳

通过赞助美洲杯，TCL正在巴西讲述“TCL让世界没有边界”的品牌价值理念 （企业供图） 

TCL出海20年来，在全球化上取得了令人瞩目的成绩：2018年TCL电视的全球出货量排名第二。2019年1-5月海外市场销量同比上涨43.1%，北美销量更是大幅提升达96.8%。

与其他国内品牌只注重短期的营销效益的出海模式相比，TCL全球化道路表现最突出的亮点，分别是“推陈出新”的本土化战略和用世界语言讲述中国品牌故事的全球化思维。

从1999年简单并购的“走出去”，到深耕本地化的走进来，再到全球品牌研发升级的走上去，TCL在完成三级跳式的出海蝶变的同时，也给中国企业出海之路提供了宝贵的借鉴经验。

走出去

上世纪90年代末到20世纪初，对于中国企业来说，海外还是一个陌生的市场，作为第一个吃螃蟹者，就要付出摸索的代价。当时，中国家电企业的海外布局方式很直接，为了保持商品的价格竞争优势，收购海外生产线和海外品牌则可以说是最直接的方式。

1999年，对于TCL而言是具标志性的一年。年初，TCL收购越南彩电生产企业——陆氏同奈电子公司，进入越南市场，开始进行海外工业能力输出的尝试，这也标志着TCL国际化的开端。

2001年，中国加入WTO之后，TCL意识到整个中国经济的全球化和中国企业国际化的趋势不可阻挡，因此也加快了跨国并购、借船出海的步伐。2004年，TCL收购法国汤姆逊全球彩电业务和法国阿尔卡特全球移动终端业务，为TCL在电视产业和通讯产业进军欧美等发达市场奠定了技术、渠道等方面的基础。

然而，跨国并购充满险阻艰辛，TCL在2005-2006年陷入低谷。2006年6月，TCL创始人、董事长李东生写下著名的《鹰的重生》文章，号召TCL人以重生的精神变革创新，坚定推进国际化事业。2007年，李东生用18个月时间带领TCL整体扭亏为盈，国际化进入稳定发展阶段。

2015年后，TCL制定了“三军联动、品牌领先，扎根重点市场”的国际化再出发路线图，推动企业进一步走向国际市场，尤其是新兴国际市场。其中，波兰工厂主要辐射欧洲市场；越南工厂主要辐射东南亚市场；墨西哥工厂主要辐射北美和中美市场；埃及合资工厂辐射整个非洲和中亚市场；巴西合资工厂覆盖整个南美洲。　

从更长的时间周期看，以TCL为代表的中国家电企业在海外的扩张，并不是简简单单销量或者市场份额的占有。中国家电企业曾经历过很长时间的“贴牌代工”，历经漫长的转变期与全球化过程中的各种挫折，才有了今天类似TCL这样的自主品牌。

作为国际化先行者，TCL面对的注定是一条未知的道路，也遭遇了诸多未曾预料的困难和挑战。但无论如何，这些探索和经验为TCL未来的国际化奠定了坚实的基础。

走进来

“全球化最大的挑战就是如何抓住当地市场，针对当地市场，企业要提供最适合他们的产品，包括最高的性价比、体验和服务。比如为巴西市场就是要量身定制属于巴西市场的产品，不能把美国的产品、中国的产品简单搬到巴西来卖，这是很难成功的。”李东生对北京商报记者表示。

据了解，每个地方的经济结构特点都比较特殊，对于进军海外的中国企业来讲，不仅要“走出去”，还要走进来，加速企业的本地化融合进程。据TCL实业控股CEO王成介绍，TCL在巴西市场早期以OEM空调、LCD电视产品为主，但在2014年改为发展自主品牌。由于巴西当地市场情况复杂，TCL选择与当地老牌家电公司SEMP合作，以合资公司的形式、以中高端产品定位开始在巴西推广TCL品牌。“巴西经济结构规则有点特别，彩电、家电行业是在玛瑙斯生产。玛瑙斯位于亚马逊森林，在巴西北部的边界。从圣保罗坐飞机到玛瑙斯要将近3个多小时，如果再从港口将货物拉到那边去，做好之后再拉回到巴西消费市场，这一来一回，差不多一个月就没了。所以在巴西不仅要建工厂，还要有比较强的供应链管理能力。此外汇率、账务等问题也非常复杂。这也是我们为什么选择合资公司的形式深耕巴西市场的原因。”王成说。

由于本地化思路正确，巴西在TCL的全球化布局中表现十分抢眼，去年全年TCL销量同比增长75%，其中高清、大屏份额占自身销量35%以上，预计2019年TCL智能电视销量自身占比将达78%。

王成表示，巴西业务的模式在全球并不是唯一的，TCL在阿根廷当地也有合资公司、合作伙伴和工厂。在印度，TCL则在建立模组整机一体化的电视，也包括手机的生产能力。在越南，为进一步扩大在当地的加工能力，今年2月，TCL正在建一个年产300万台以上新的生产基地，同时，TCL要引进其他相关的品类，在越南做更多的布局。

北京商报记者发现，很多企业国际化，只是把当地当做一个有待开发的产品销售市场而已，但是TCL好像则是把当地看成了企业的一个有机组成部分，是通过直接建厂、组建合资公司等“结交合作伙伴”的方式在开拓市场，TCL这种“做深做透做重”的方式，也深刻诠释了其从“走出去”到走进来的出海观念转变。

走上去

在“双轮驱动战略”实施五年以后，TCL的全球化布局已经进入了“快车道”。根据最新统计数据显示，2019年1-5月TCL电视的全球销售量突破1340万台，相比去年同期上涨了24.2%。北美、欧洲和新兴三大区域性市场增长势头强劲。其中，美国市场TCL电视销量同比涨幅近乎翻倍，更在今年3月首次单月销量超过三星，跃居全美第一。

“在经历了‘走出去’和走进来的发展阶段后，我们下一步全球化的目标就是走上去。”TCL集团助理总裁、品牌管理中心总经理张晓光告诉北京商报记者。

“走上去”也意味着未来的TCL不仅要注重产品销量的增长，也会在品牌建设、研发布局上更进一步。据李东生介绍，在美国之后，TCL也在波兰设立了欧洲研发中心，这是TCL研发能力全球化的一个重要标志，由于是前沿的人工智能技术，在波兰研发中心投入的这些项目至少要3-5年才会有收获。另外，TCL在广东的聚华印刷显示创新中心获得国家级创新中心的授牌，大屏幕印刷显示已跑到了三星、LG的前面。前不久，TCL第六届技术创新大会以及TCL第一次技术合作开放大会同时召开，并推出了13个技术项目在全球招标，TCL和6个单位签订了联合实验室，其中包括和香港大学签订了人工智能研发中心合作。

李东生认为，中国企业要做大做强，就要在积累自己核心能力上投入更大。像2018年TCL在研发的投入是56亿元，到现在为止，TCL申请了6万多件专利，其中PCT专利超过了1万件。“这些技术能力的积累能够支撑企业发展，当然申请专利和获得专利的授权有一个时间差，另外在和很多国家竞争成长和企业强大的过程中，大部分中国企业申请了专利相对价值没有那么高。但是我们首先要实现量变，才能实现质变。”

“中国和全球领先国家的竞争最后落地就是技术的竞争，如果有更多华为量级的企业，我相信中国的竞争力会再上一个台阶。我们就是要努力往这个方向走，这也是中国经济强大过程中必须要走的路。”李东生说。

拨云才能见日

20年，不过是历史长河中的一瞬，但对于以TCL为代表的中国企业来讲，却是出海蝶变之旅的跌宕印记。

30年前，三十而立的李东生初访欧洲，来自中国南方默默无闻小厂的他，在荷兰参观飞利浦总部时，获赠一个女工做的雕塑。仰望着飞利浦大楼，他在想：什么时候自己的企业也可以这样，在国际舞台绽放来自中国的光芒。

1999年，TCL在越南建立了第一个海外彩电生产基地，开始海外布局，也开始了李东生的出海梦。2004 年 1 月，TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和阿尔卡特手机业务。这是中国企业海外并购史上的开创性举措，规模之大，前所未有。

但技术迭代和文化冲突的双重冲击，却让TCL和李东生在当时付出了巨大代价。2006年，TCL净亏损 18 个亿，遭遇了成立20年来的首次年度亏损。《福布斯》中文版则将中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差CEO的第六名留给了他。

2006年6月，李东生写下《鹰的重生》一文，以鹰的痛苦重生寓意TCL在生死关头必须面临的蜕变。在TCL内部网站上，这篇文章跟帖超过两万条，不少员工彻夜回帖，热泪盈眶。

之后，李东生对海外业务进行了大刀阔斧式的组织变革，其断腕之举终见成效。经历了曲折的TCL重新进入成长轨迹： 2007年，TCL扭亏为盈，净利润为3. 28亿元。自此之后，TCL一路向上而行。

随着中国经济的高速发展以及驱动结构的转变，中国家电品牌也逐渐脱离单纯的代工时代，自主设计开发成为行业主流。如今，TCL产品远销全球160多个国家和地区，其中超过一半的营收来自海外，已成为名副其实的国际化企业。此外，TCL全球范围内已经拥有26个研发中心，总研发人员近8000名，10余家联合实验室。2018年TCL在研发方面的投入达到56亿元，申请了6万多件专利。

不经历风雨，如何见彩虹。TCL出海从量变到质变的过程，也是痛苦的蜕变之旅。就像李东生在《大国品牌》纪录片中所说的：“‘走出去’，可能风光无限，也可能头破血流。”面对前路未知的出海之旅，长远的技术储备、精准的市场本地化洞察、前后端完备的全品类产品产销体系，或许是TCL挑战未来的自信所在。

责任编辑：尹文武

文章来源：http://www.bbtnews.com.cn/2019/0806/314874.shtml