2026夏季达沃斯 | AI成本降了九成，但真正的门槛不在技术

世界经济论坛第十七届新领军者年会（夏季达沃斯论坛）在大连拉开帷幕。本届论坛以“规模化创新”为主题。临海而建的大连国际会议中心，美景与海风交织，但会场内的热度远胜于海风的凉意——人工智能，这个被称作本届论坛“顶流热词”的议题，渗透了不少讨论环节。

当AI不再只是冷冰冰的算法，而是能感知情绪、陪你“发呆”甚至为你即兴起舞的伙伴，技术的边界是否正在被重新定义？这一追问并非没有来由。过去一年间，AI推理成本已下降超过九成，成本门槛的骤降，让越来越多的企业开始将数据和智能纳入运营和商业模式的核心。但一个更深层的问题随之浮现：当AI变得“便宜”了，企业是否也随之具备了用好它的能力？

在“‘AI优先’企业的智能边界在何处”的论坛上，来自不同行业的实践者与观察者试图给出答案。

边界消融：何为“AI优先”企业

AI推理成本下降超过九成，企业纷纷将数据和智能嵌入运营与商业模式的核心，试图打造超越人类极限、全天候运转的全球化组织。然而，相比海外，“AI优先”企业在国内目前仍较少被提及。一个基础问题摆在面前：究竟什么是“AI优先”企业？

Adaption联合创始人兼首席技术官Sudip Roy在这场讨论中指出，以AI为先的企业首先须具备快速应变能力。他坦言，几个月前，“AI优先”的定义还局限于运用AI支持辅助性工作、提升劳动生产率，但如今已发生重大变化。若一个团队背后有上百个AI智能体协助处理大量工作，这不仅是“AI为先”，更意味着组织结构必须相应调整。岗位的边界正在模糊，产品经理可能需要开发原型，设计工程师不仅要会编码，还须具备产品思维。传统分工、职责、角色的边界正在消融。

这种消融直接投射在项目时间线上，即时间大幅缩短。Sudip Roy进一步解释，传统组织结构多基于责任分工，但此模式已然改变；在AI为先的企业中，每周都可能因新项目的新特点而重新设计结构。“AI优先”企业须具备快速应变和灵活适应的能力，以适应场景变化。即便在内部，亦须拥有这种应变能力。

AI 71首席产品与技术官Mehdi Ghissassi则从另一个维度观察到了变化。他注意到，许多较小企业对工作流程进行了重新设计。他举例说，规划城市街道时需考虑未来自动驾驶汽车的应用，街道规划也将随之调整。这些AI优先的企业，管理层通过一系列激励措施鼓励员工使用AI，不仅让员工获得工具，更助力其经历转型，进而推动企业整体转型。

当岗位边界消融、项目周期压缩、新能力被激活，一个“AI优先”企业的轮廓开始浮现。但技术能做的事情变多了，企业能不能接住，是另一回事。Sudip Roy则将AI的价值提炼为两类，一类是效率提升，原本需要数月完成的工序，现在数小时内即可交付，实现快速响应。另一类更具颠覆性：赋予新能力，面向此前无法触及的新受众开展工作。

他提到，全球数十亿人无力聘请专职律师或专业医生提供日常咨询，AI使这些“不可能”变为“可能”。这种高价值的颠覆将带来长期效益，也是当前关注的重点。

可以说，当AI推理成本从云端跌入凡间，企业手中的牌变了，但打牌的人、打牌的规则，以及牌桌上的博弈才刚刚开始。

转型之难：尚未迎来“谷歌时刻”

如果说“AI优先”描绘的是一幅理想图景，那么从现实抵达这幅图景的道路并不平坦。

本次论坛上，对话也在围绕AI转型在企业文化中的挑战展开。一个被反复提及的观察是：员工抗拒的心理根源，在于不安全感。

Mehdi Ghissassi点出了其中的矛盾。他表示，个人使用AI工具可提升工作效率10%至20%，但若仅个体提升，公司整体无法同步增长。要实现公司整体提升，需重新设计流程——比如工程设计部门的程序员，需要重新设计自己的工作流程。

通过现场多位业内人士的交流可以了解到一个共识：组织结构和企业流程，与AI工具同等或更为重要。

黑湖科技首席执行官周宇翔提供了一个判断。他表示，过去一年间，在许多细分领域，包括企业级应用及部分垂直行业，AI技术已开始改变生活，重塑工作流程、提升效率、催生新需求，并解决原有技术难以应对的问题。但他同时指出，AI领域尚未迎来“谷歌时刻”。

所谓“谷歌时刻”，指的是一项颠覆性技术从“极客玩具”跨越到“大众基础设施”的临界点。具体到谷歌，就是当“上网搜索”不再是一个需要刻意学习的操作，而变成像“喝水吃饭”一样自然的日常行为的那一刻。

要理解这个“时刻”，需要看三个特征：无感化——技术退居幕后，用户不再关心它“怎么工作”，只关心“能帮我解决什么”；普惠化——从少数精英或企业的专用工具，变成人人可用的公共服务；生态化——催生出全新的商业模式和产业链，没有它，社会运转会变得低效甚至停滞。

从这个标准来看，AI距离那个临界点仍有距离。

百胜中国首席执行官屈翠容则从企业实践的视角提出了另一大命题：关于以人为本还是以大模型为本，百胜中国主张充分发挥大模型力量，同时明确AI的能力边界。在她看来，将AI视为系统时，系统不能独立做出决定，不能对AI追责，门店经理需承担责任。

值得注意的是，人才维度也有着现实困境。Sudip Roy以汽车业为例指出，当前全球熟练建模工具专家不足千人，属于稀缺资源，以往仅先进实验室与大型企业可用。而AI技术可将专业知识构建为智能体，企业按需围绕AI开展工作——使命即降低工具获取门槛，助力新能力普及。

问责制缺失、成本上升、文化同质化——这三大风险，几乎是每一家试图拥抱AI的企业必须跨越的门槛。而跨越的方式，或许不在于技术本身。

人机共生：“老法师”不“老”

展望未来，AI智能体将代替部分脑力劳动已不再是科幻命题。

周宇翔在讨论中分享了一个具体案例：基于公司设计的新智能体可自动化玩具设计流程，从创意生成二维效果图、三维建模、制作模具到成品，全程自动化。他以此展示AI如何接近“谷歌时刻”。他进一步表示，AI最初仅用于提升效率，如今已能完成以往不可想象的任务，医药、物流等行业亦有类似变化。他预计，未来三至五年，将有更多AI原生的业务模式和企业诞生。

但人类的创造力不可替代，这是整场讨论中少有的、没有争议的结论。

作为传统企业的代表，屈翠容讲述了百胜中国的实践路径。这家拥有18000家门店的餐饮巨头，做法是从“解决业务问题”出发。无论使用何种工具，均需直面实际问题。该公司自2015年起启动数字化转型，对全部事务进行电子化处理，过去五至十年间每年收集大量高质量数据，将数十亿订单数据转化为信息，进而形成洞见与智能。

在流程方面，屈翠容分享了自己的体会，她认为，可以将业务流程切分为尽可能精细的小块，再基于AI等新技术重新组织。公司已进行多次尝试，借助AI形成新工作流程并持续演进。

她特别提到了一个概念——“老法师”。公司内部拥有众多资深业务专家，他们虽不熟悉技术，但熟知业务。

毫无疑问，“老法师”这个词用在这里极其精妙，既不是贬义，也不是简单的“老员工”，而是一个带有浓厚商业文化和工匠色彩的尊称。他们是“最重要的资产”，因为他们的经验是AI最好的“养料”。AI要学习业务流程，不是靠读操作手册，而是要靠“老法师”把那些“只可意会不可言传”的经验翻译成逻辑。

进一步而言，称他们为“法师”，是承认他们有将混沌业务“点石成金”的能力。从百胜中国视角出发，需要将AI团队与“老法师”结合，推进流程再造。

“过去按团队组织与作战，现在则以成果为导向组织与安排工作。”具有咨询行业背景的科尔尼咨询公司高级合伙人兼Activate负责人Michael Römer表示，AI应用过程艰难，同事的主要痛点是工作时间过长、需要周末加班。AI可承担一定的工作，节省时间，同时也用于创新，推动更好想法的形成。起初有抵触，但实际使用后顺畅自然，业务成果也同步实现质量突破。

从玩具设计的全流程自动化，到快餐巨头用AI赋能门店经理，再到咨询公司用AI释放顾问时间……这些来自不同行业的切片拼凑出一幅共同的画像：AI的成本门槛正在崩塌，但真正的门槛从来不在技术本身。

组织结构的重塑、流程的再造、人的恐惧与接纳，“老法师”的经验如何与算法融合，这些才是决定一家企业能否跨越“谷歌时刻”的关键变量。天使投资人、资深人工智能专家郭涛在接受北京商报记者采访时表示，“AI优先”企业调整组织架构时，核心是打破传统层级壁垒，构建适配AI高效运转的柔性体系。要让这种调整产生长期社会效益，需满足三个条件。一是技术普惠性，避免AI仅服务于头部企业或高利润环节，要通过开源工具、标准化方案降低中小企业使用门槛，比如物流行业的通用AI调度系统，让小物流公司也能降本增效；二是伦理约束机制，建立AI决策的可解释性标准，在金融风控、医疗诊断等领域明确人工复核环节，防止算法偏见加剧社会不公；三是人才生态协同，企业需联合高校、机构培养“AI+行业”复合型人才，同时通过员工再培训帮助传统岗位转型，避免技术进步带来就业断层。

北京商报记者 胡永新

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文章来源：http://www.bbtnews.com.cn/2026/0623/597134.shtml